Sapienti sat

В предыдущих главах мы говорили о том, как избегать конфликта. Точнее — как не поддаваться эмоциям, если на вас «наезжают» и как уходить от конфронтации в целях конструктивного диалога. Однако, бывают ситуации, когда конфликта не избежать. Что ж, конфликтная коммуникация — это тоже вид общения. А, значит, к нему тоже надо подготовиться.

Как и в случае обычной коммуникации, все начинается с формулировки цели. Как мы уже рассматривали до этого, при постановке коммуникационной задачи нужно учесть нюансы собеседника или группы собеседника, их (ограниченную) способность к восприятию — возможно, в качестве вероятного результата коммуникации стоит наметить не конкретное решение, а приглашение на следующий раунд переговоров.

Принято считать, что руководить людьми в организациях с четкой иерархией проще, чем в организациях с плоской или матричной структурой. На самом деле, в иерархических структурах проще отдавать поручения или приказы, но вот качество их выполнения отнюдь не гарантируется лишь типом организации. Личность руководителя, его отношение к подчиненным и такая хрупкая субстанция как организационная культура — вот что определяет успешность команды и всей организации. Техники вовлечения людей в решение задач, описанные в седьмой главе книги, будут одинаково полезны как в компаниях с четкой иерархией, так и с плоской или матричной структурой. Как говорится: знаю не понаслышке, самому довелось поработать и в иерархических организациях, и в Agile-командах с плоской структурой.

Это еще одно из правил тайм-менеджмента, которое точно так же применимо в коммуникационной практике, поскольку оно зиждется на понимании основ функционирования мозга. Если быть точным — знания того, что в ходе активной мыслительной деятельности мы тратим запас специального вещества, нейромедиаторов.

Запас этого вещества ограничен и пополняется во время сна. А так как большинство обычных людей спит ночью, максимальная готовность к интенсивной мыслительной нагрузке у большинства людей наблюдается по утрам. И если целью нашей коммуникации является оставить в голове у аудитории определенный след в виде новых или модифицированных нейронных связей — это стоит учитывать. Именно поэтому брейнштормы наиболее эффективны, как правило, в первой половине дня. В некоторых случаях, наоборот, стоит запланировать встречу во второй половине дня — когда нужно что-то быстро подписать или согласовать заранее оговоренные моменты.

Есть очень важный пласт убеждений — культурные. Несмотря на то, что наши ценностные установки могут очень сильно разниться в зависимости от того, в какой стране мы родились и выросли, почти во всех культурах есть уважение к человеческой жизни и личности, правда, могут быть нюансы в том, до какой степени признаются и соблюдаются личные границы. При этом, можно быть очень близкими географически, но при этом очень далекими по своим убеждениям. Как, например, на этом фото, где Барак Обама пытается похлопать Рауля Кастро по плечу.

Моя коммуникационная практика показывает, что пласт убеждений, связанный с образованием и/или областью профессиональной деятельности, имеет гораздо более важное значение, чем страновой контекст. За исключением политиков, которые работают на публику своих стран.

Боязнь критики — это весьма распространенное явление, причем не только среди молодых специалистов, ментором которых мне довелось выступить. Представьте — вам предстоит выступить на совете директоров, где соберется весь топ-менеджмент компании. Будьте готовы к тому, что нас выльют ушат воды (обычно — в фигуральном смысле, но тут, как говорится, как повезет). И это будет сделано совершенно осознанно, с целью посмотреть на вашу реакцию. Если «поплыли» или, того хуже — запаниковали, значит, силенок не хватит. А если не стушевались, и есть чем ответить — то можно и послушать, с чем пожаловали.

К такому развитию событий можно и нужно подготовиться. Один мой знакомый директор по продажам поделился со мной «принципом самурая», позволяющим подготовиться к такому развитию событий: «идя на сделку, представь, что ты её проиграл». Это кажется контр-интуитивным (как же, как же — нас же учили про НЛП и про «нацеленность на результат»), но это работает, поскольку позволяет заранее «прокрутить» в голове самый негативный сценарий развития событий и не дать себе провалиться в ловушку режима «бей или беги». Этого режима (еще иногда называемого лимбическим мозгом) мы вкратце коснулись в первой главе, когда обсуждали устройство нашего мозга.

В маркетинге и коммуникациях можно найти немало аналогий с физикой. Одна из них касается инерции. Это очень хорошо сформулировал Дэн Кобли в своем выступлении на конференции TED (которое так и названо: «Как знание физики помогает мне в маркетинге»): «Бренд подобен массивному физическому телу. Чем сильнее бренд, тем большей инерцией он обладает. Именно поэтому нельзя быстро изменить глубоко укоренившееся восприятие бренда, это можно сделать только постепенно, шаг за шагом» (не претендую на дословность перевода и, скорее всего, он отличается от того, что опубликован на официальном сайте TED, но если интересно, то вот тут есть оригинал).

Точно так же существует и инерция убеждений. Что такое убеждения, я вкратце описал в предыдущем посте (а подробнее — в книге). Напомню, убеждения — это укоренившиеся в нашем подсознании связи между нейронами, и чтобы их изменить, нашему мозгу нужно проделать определенную работу. Вы замечали в себе ощущение усталости после решения сложной задачи? Это ощущение возникает не просто так — на нейрофизиологическом уровне в мозге происходит работа (причем именно в физическом смысле, поскольку происходит высвобождение потенциальной энергии, накопленной в виде запасов нейромедиаторов в соответствующих пузырьках на рисунке ниже).