В маркетинге и коммуникациях можно найти немало аналогий с физикой. Одна из них касается инерции. Это очень хорошо сформулировал Дэн Кобли в своем выступлении на конференции TED (которое так и названо: «Как знание физики помогает мне в маркетинге»): «Бренд подобен массивному физическому телу. Чем сильнее бренд, тем большей инерцией он обладает. Именно поэтому нельзя быстро изменить глубоко укоренившееся восприятие бренда, это можно сделать только постепенно, шаг за шагом» (не претендую на дословность перевода и, скорее всего, он отличается от того, что опубликован на официальном сайте TED, но если интересно, то вот тут есть оригинал).
Точно так же существует и инерция убеждений. Что такое убеждения, я вкратце описал в предыдущем посте (а подробнее — в книге). Напомню, убеждения — это укоренившиеся в нашем подсознании связи между нейронами, и чтобы их изменить, нашему мозгу нужно проделать определенную работу. Вы замечали в себе ощущение усталости после решения сложной задачи? Это ощущение возникает не просто так — на нейрофизиологическом уровне в мозге происходит работа (причем именно в физическом смысле, поскольку происходит высвобождение потенциальной энергии, накопленной в виде запасов нейромедиаторов в соответствующих пузырьках на рисунке ниже).
В среднестатистическом мозге содержится порядка ста миллиардов нейронов — это, надо сказать, довольно много. Но не бесконечно много, а, значит, запас нейромедиаторов не бесконечен и рано или поздно он заканчивается. Думаю, и это ощущение — когда надо продолжать думать, а сил уже никаких нет — вам тоже знакомо, не правда ли? Кстати, весьма интересно, что запасы нейромедиаторов в мозге восстанавливаются, когда мы спим — но это, пожалуй, достойно отдельного поста.
А сейчас вернусь к тому, с чего мы начали: при планировании коммуникаций необходимо учитывать инерцию мышления. Вполне вероятно, что то, что вы хотите донести до вашего адресата, одного или целой целевой группы, не будет воспринято сразу. Точнее — в мозгу у адресата вашей коммуникации не создастся то количество новых синаптических связей, как вам хотелось бы. Выход: разбивать коммуникацию на так называемые ключевые посылы (еще известные как мессаджи), и доносить их один за одним, или порциями — ровно такими, какие ваша целевая аудитория или адресат способны «переварить» за один присест. В тайм-менеджменте этот принцип называется «есть слона по кусочкам». На мой личный взгляд, он точно так же уместен и в коммуникационной практике.
А как узнать размер этого «кванта понимания» у моей целевой аудитории?
Это очень хороший вопрос и ответ на него зависит от многих вещей, но самое главное, насколько сильно ваши убеждения и контекст отличаются от убеждений и контекста вашей аудитории или собеседника. Возьмем физика-теоретика, живущего и работающего в Германии, с одной стороны, и студентов первого курса факультета китайского языка и литературы и Пекинского университета, с другой стороны. У тех, и других — своя терминология и свой повседневный контекст: пока одного заботит рост цен на газ, других заботят новые ковидные ограничения. Но если физика-теоретика из Германии вдруг попросят выступить с научно-популярной лекцией, например, о проблеме поиска аномальных нейтрино, именно ему предстоит «разжевать» свой контент на такое количество порций (посылов), да еще и использовать такую терминологию, чтобы было понятно. И, конечно, избегать непонятных слов или тех, на которые китайских студентов могло бы триггернуть — если целью коммуникации, конечно, является донесение определенного знания. Но как же все-таки можно узнать максимально допустимый размер сдвига понимания в головах вашей аудитории. И ответ проще, чем кажется — все, что нужно сделать, это спросить: «как поняли?»
Когда я работал в департаменте коммуникаций «Лаборатории Касперского», нам иногда доводилось общаться с представителями международных аналитических агентств: Gartner, IDC, Forrester, и другими. Как-то раз мы попросили их рассказать нам, как проходит их диалог с клиентами. В ответ нам показали два тайминга созвона с клиентом: хороший и не очень. Не очень хороший тайминг выглядел примерно так: после дежурного приветствия представитель агентства минут двадцать что-то вещал, а потом спросил: «есть ли у вас вопросы, господа?» На том конце провода были профессионалы и они, конечно же, что-то спросили, но, судя по тому, что вопросов было мало, это были стандартные («а скажите, откуда у вас сведения о…?») или уточняющие («поясните, пожалуйста, что вы хотели сказать на слайде Х?»). И все же далеко не факт, что эффективность такой коммуникации (если оценивать её по числу созданных в мозгу слушателей нейронных связей) была достаточно высокой.
Хороший же тайминг выглядел совсем по другому. Каждые две минуты выступающий делал паузу и спрашивал: «Все ли понятно?», «Нужно ли мне тут что-то пояснить?», и было видно, что в каких-то местах слушатели отвечали «да» и «не, продолжайте, пожалуйста», а в каких-то возникала оживленная и вовлеченная дискуссия. Таким образом, докладчик решал сразу две задачи: во-первых, он проверял, с ним ли ещё его аудитория, или она уже мысленно (а может, и физически — ведь это же был созвон) уже пьет кофе, достигнув своего предела насыщения новой информацией. Во-вторых, задавая вопросы, он заставлял слушателей задействовать вновь приобретенные нейронные связи — и делал их только сильнее. Это была очень эффектная и наглядная демонстрация принципа «ешь слона по кусочкам» в действии.