Боязнь критики — это весьма распространенное явление, причем не только среди молодых специалистов, ментором которых мне довелось выступить. Представьте — вам предстоит выступить на совете директоров, где соберется весь топ-менеджмент компании. Будьте готовы к тому, что нас выльют ушат воды (обычно — в фигуральном смысле, но тут, как говорится, как повезет). И это будет сделано совершенно осознанно, с целью посмотреть на вашу реакцию. Если «поплыли» или, того хуже — запаниковали, значит, силенок не хватит. А если не стушевались, и есть чем ответить — то можно и послушать, с чем пожаловали.
К такому развитию событий можно и нужно подготовиться. Один мой знакомый директор по продажам поделился со мной «принципом самурая», позволяющим подготовиться к такому развитию событий: «идя на сделку, представь, что ты её проиграл». Это кажется контр-интуитивным (как же, как же — нас же учили про НЛП и про «нацеленность на результат»), но это работает, поскольку позволяет заранее «прокрутить» в голове самый негативный сценарий развития событий и не дать себе провалиться в ловушку режима «бей или беги». Этого режима (еще иногда называемого лимбическим мозгом) мы вкратце коснулись в первой главе, когда обсуждали устройство нашего мозга.
В то же время, эффективность НЛП (нейро-лингвистического программирования) никуда не делась, просто «принцип самурая» и НЛП действуют на разных отрезках времени. Эффект принятия своей вероятной смерти самураем закончится после битвы, если он её выиграет. После чего он, не исключено, будет продолжать строить свои карьерные планы и думать, что он будет делать, когда станет сегуном.
Подход, при котором мы, избегая прямой конфронтации (как уже говорилось в предыдущих главах, убеждения собеседника проще расширять, нежели вступать с ними в лобовое столкновение, используя конструкции «да, но…» или «да, и…»), все же можем отразить нападение и выйти на конструктивный диалог, сравним с айкидо. Если вам довелось попасть в ситуацию, описанную на картинке, то сначала надо… выдохнуть. Да-да, сначала надо перевести дух, чтобы не дать своему лимбическому мозгу перехватить инициативу. Вообще, с помощью дыхания можно многое, но для начала надо просто выдохнуть и взять паузу. А потом начать задавать уточняющие вопросы: «Ну хорошо, я понял что все фигня. Но что конкретно вам хотелось бы изменить?»
В большинстве случаев из моей практики, собеседник, видя, что вы не стушевались, быстро переходит на конкретные вещи: вот тут некорректная формулировка, вот тут нужная дополнительная фактура, и в целом, так-то, все не так уж и плохо, нужно только немного доработать. Но вот, кстати, использовать слова «хорошо», «плохо», «нравится» или «не нравится» категорически не советую — от субъективных оценок лучше, по возможности, уходить. Уточняющие вопросы, с одной стороны, должны быть открытыми, а, с другой, побуждать к конструктивным предложениям: «Что вы предлагаете изменить?», «Чего тут не хватает?» и т.п.
Но бывает и так, что на конструктив с конкретным топ-менеджером выйти не удается. Бывало и такое в моей практике, к счастью, нечасто. В этом случае помогает назначение доверенного лица, понимающего стиль и вкусы данного человека. С такими «тяжелыми пассажирами», с которыми трудно общаться напрямую, дальше будут общаться их доверенные лица, знающие, и с какой стороны надо подходить, и когда лучше всего презентовать результат.
А если и вариант с работой через доверенное лицо не прокатит, то придется действовать по плану «Б». То есть, надо, чтобы у вас был план действий на тот случай, если все пойдет не так, как вы ожидали.